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【原創】企業戰略經典三問         
【原創】企業戰略經典三問

  為什么電腦公司長不大?

  為什么波音不做發動機?

  為什么中石油要做酒店?

  ……

  這些令人費解的現象都和企業的戰略分不開,和企業的價值鏈選擇有關。

  在企業的經營活動中,并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢,實際上是來自于企業價值鏈上某些特定環節的價值活動,這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動,才是最有價值的戰略環節。要保持企業在行業內的核心競爭優勢,關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢,尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。

  一、為什么電腦公司長不大?

  當前,正值電腦行業大變革、大發展的時代,但你會發現,很多將產業鏈做全的電腦公司都長不大,而那些少有的大公司大多是選擇產業鏈上的細分環節。比如,微軟只做軟件,英特爾只做CPU,富士康只做電腦零配件,而戴爾只做電腦組裝,這些電腦公司都對自己的價值鏈進行了選擇和細分。

  通常情況下,一個產業的成熟度越高、各項職能越完善,企業就越傾向于做價值鏈的減法,將那些并非是企業優勢、又會過多消耗資源的價值鏈環節剝離出去,向外尋求職能服務以節約成本與提高效率。電腦行業顯然是一個成熟度極高的產業,其鏈條上的各項職能都已經趨于完善,因此無論是行業內的大公司還是剛剛涉足的小企業,選擇進行價值鏈的減法都是明智之舉。

  以戴爾公司為例,其開始進入電腦業時,整個產業的發展已經相當成熟:產品相似度高,顧客的購買轉換成本低。如何能在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地,是戴爾公司要解決的首要問題。戴爾公司注意到,經過多年的市場培育,電腦消費者早已不再對產品技術、性能一無所知,聽任廣告推銷才決定購買意愿,而是對產品有著更高、更個性化的需求。有了這一認識,戴爾公司將價值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環節上,將電腦配件的生產、甚至是主板的次級組裝都外包出去,通過對電腦最終組裝環節的控制來滿足客戶對電腦購買的不同需求。同時,戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間商環節,不僅創造了比競爭對手更為低廉的成本,更取得了與供應商關系的主動權,極大地提高了戴爾的競爭優勢。

  戴爾公司雖然只選取了價值鏈的部分環節進行發展,但卻通過對電腦的最終組裝和銷售環節的把握實現了對整個價值鏈的控制。對于戴爾來說,表面上是放棄了價值鏈上的某些利潤環節,但實際上卻是通過戰略選擇實現了企業資源優勢與行業環境的最佳結合。

  聯想作為電腦公司有著過長的價值鏈,正是基于中國電腦行業初期發展尚不完善的原因而形成的,而聯想若要進一步躋身世界頂級電腦企業的行列,進行價值鏈的簡化是一個必然選擇。因為你不能指望依靠“大而全”卻缺乏核心競爭優勢的價值鏈,去和別人的集中優勢相抗衡。

  二、為什么波音不做發動機?

  為什么波音不做發動機?這同樣涉及到價值鏈的取舍問題。

  航空業的研發需要大量的資金與資源投入,波音和空客在2007年的研發預算為30億美元,而空客投入A308的研發費用就超過了107億。在這種行業環境下,分散資源就意味著失敗。因此,波音等大的航空公司選擇將制造業從其價值鏈當中剝離出去,在縱向價值鏈上采取聚焦戰略。

  2005年,波音公司以9億美元的價格將兩家制造廠出售,削減生產成本,并將公司的業務進一步集中于研發設計和總裝上。而此前,這兩家制造廠承擔了波音737約四分之三的結構部件,還為波音其他型號的飛機制造駕駛艙。

  航空制造業價值鏈可以分為研發、制造、總裝、銷售、服務和金融租賃六個環節。波音、空客等大型航空企業正是集中資源抓住了價值鏈中具有核心作用的研發和總裝環節,從而控制了整個產業鏈。而緊隨波音、空客其后的是美國Vought、意大利Alenia等大型跨國轉包生產商,他們利用在制造和零部件加工環節形成的規模優勢,成為整機制造商重要的產業合作伙伴。據此,仁達方略管理咨詢公司認為波音在制造環節上和他們相比,并不具有絕對的競爭力,其自己生產發動機的成本要遠遠高于將這部分業務外包出去,這樣能將大部分的資金和精力投入到研發和總裝這樣的優勢環節中去。

  一條完整的價值鏈往往由多個企業合作完成,對價值鏈進行細分是實現價值最大化的有效途徑。每個企業的資源是有限的,因而必須細分價值鏈,集中自己的資源,在某一個環節上打造核心競爭力。不管是做總裝還是零部件加工,都是企業根據自身情況做出的最優價值鏈選擇。

  三、為什么中石油要做酒店?

  中石油旗下的中國華油集團將成為其酒店業務的整合平臺,在獲得集團相關政策支持的同時,華油集團正在準備接手中石油的海外酒店資產。前面兩個問題說的都是企業在做價值鏈的減法,而中石油涉足酒店行業顯然是在做加法,并且是大大偏離主業的加法。

  企業采用價值鏈的加法通常是在產業發展程度不高,各項職能需求還未形成規模,市場上缺乏規模大、高效率、低成本的職能提供者時,企業不得不選擇自己建立職能機構來為自己服務。中石油酒店業務是計劃經濟時期特定制度、政策的產物,其最初設立的基本目的是為集團內部提供服務。如今,中石油想要將這部分職能外部化,將其打造成其價值鏈上的利潤環節。但事實是,中石油并不具備將酒店業務有效融合到價值鏈中的能力。

  企業做行業選擇,不是做機會而是做能力。雖然中石油有著從事酒店行業的業務基礎,酒店行業也確實是有著巨大潛力的行業,但先前基于以內部服務為目的而建立的酒店業務,顯然沒有在真實市場環境下如何運營的豐富經驗。同時,酒店業務也無法與中石油主業構成互動與支撐,且從目前來看,華油集團要依靠邊際油田開發等項目的盈利來支撐酒店業的虧損。如此看來,酒店業務在中石油的價值鏈上到底要扮演一個什么樣的角色,恐怕不會如中石油預想的那樣樂觀。

  總之,面對激烈的競爭,企業必須有效的利用自己的資源,將資源集中在最關鍵的環節,選擇價值鏈中的核心價值環節,并且不盲目地進行產業擴展,才是企業明智的戰略選擇。

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