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從技術走向管理—研發經理的領導力與執行力  7月22-23日 深圳 3980元

7月22-23日 深圳

 

 

【參加對象】企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員

【學習費用】單獨報名3980/人,優惠活動66002人,不再折扣。(含教材、茶點、證書,含午餐)

根據我司多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題:

1.        角色不能轉換,過度關注技術細節;

2.        認真幫助下屬可是他們并不買賬;

3.        凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;

4.        希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;

5.        上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;

6.        不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯;

7.        ……

這些問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。

從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。

1.        分享講師500多場研發管理培訓的專業經驗,通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑

2.        總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題

3.        掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變

4.        了解從技術走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益)

5.        掌握與領導溝通的方法技巧

6.        掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵)

7.        了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素

8.        分享講師20多個咨詢項目的研發管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定Action Plan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

Giles:研發咨詢資深顧問 PDMA(美國產品開發管理協會www.pdma.org)會員

PDMA新產品開發手冊》中文版主譯  清華大學研發管理特聘教授 

n         專業背景:

多年高科技企業研發管理實踐,典型的在企業實踐中從技術走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間,作為硬件工程師、軟件工程師和系統工程師(系統總體設計總工)參與過多個小型、大型項目開發,有五年具體產品開發經驗,承擔過多個項目的管理工作,擔任過研發項目管理部經理、研發管理辦經理、技術管理部副總經理、研發IT中心主任,經歷并參與主持了此公司研發管理(包括研發流程管理、研發項目管理、研發人力資源管理、研發IT管理等模塊)混亂到規范化建設的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作,并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導了研發管理變革項目及其母項目公司級IT規劃項目,同時兼任該公司高級講師,負責企業文化建設在研發的推進和落地工作。

n         研發管理咨詢經驗

曾作為項目總監、項目經理主導了10多個研發管理咨詢項目,幫助這些企業全面建立研發管理體系(包括流程、組織、績效、IT),有效地提升了這些公司的研發管理和創新能力,典型客戶如下:

1)        最大專業打印機供應商北洋電氣

2)        信利國際有限公司

3)        國內系統集成行業第二名(華勝天成)

4)        中電集團第七研究所

5)        TCL家庭網絡事業部

6)        蘇州科達

7)        國內最大的網絡安全廠商天融信……

n         研發管理培訓經驗:

曾為AO史密斯、海爾、TCLTTE、美的、夏新、康佳、海信、創維、北大方正、格力電器、步步高、長虹、彩虹集團、蘇泊爾、上海日立、成都索貝、云環電子、藍微電子、威創科技、卓立電氣、老板電器、南太集團、海洋王、航盛電子、華強信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC(中國互聯網信息中心)、網易、華友世紀、阿里巴巴、淘寶網、新浪網、訊雷、優視動景、御風行科技、吉比特、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、福建富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、和協航電、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網銳捷、實達網絡、鑫諾電子、神州數碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀、四達時代、穗彩科技、龍江風采、東進電子、威科姆電子、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發中心、中國銀聯、雁聯、廣聯達軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達信、拓爾思、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創信測、匯川技術、雄韜電源、核達中遠通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海寶信、榮信電力電子、億力吉奧、電力科學研究院、特變電工、上海海得、邁瑞醫療、和佳醫療、中集集團、眾友科技、好易通科技、樂凱集團、金東紙業、徐工集團、三一集團、山河智能、安徽叉車、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、深圳國微、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、杭州漢帆、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、同方威視、北京礦冶研究總院、中國石化研究院、電子科學研究院、鄭州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、長城華冠、北京現代、東風汽車、一汽集團、中國重汽、北汽福田、通用泛亞、江鈴陸風、奇瑞汽車、上汽通用五菱、長安汽車、、蘇州金龍新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森電梯、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬化、先聲藥業、中國航空、中國航天、等500多家企業和研究機構提供了專業的研發管理培訓。其中部分公司邀請講課多次。

 


一、             案例分析

1.        討論:技術走向管理的煩惱

二、             從技術走向管理的角色定位和角色轉換

1.        為什么要從技術走向管理(背景、原因)

2.        管理人員的角色定位和素質模型

3.        有哪些技術管理職位

4.        技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能)

5.        技術人員與管理人員的特質

6.        研發人員的特點

7.        研發人員與銷售人員、工人的不同

8.        角色轉換過程中常見的問題分析

1)        自己解決問題到推動他人解決問題

2)        剛性和彈性的掌握

3)        從管事到管人與事的轉變;

4)        從發現問題到推動解決問題的轉變;

5)        從好人到壞人的轉變;

9.        角色轉換的成長之路(角色、態度、知識、技能)

10.    演練與問題討論

三、             從技術走向管理必備的好習慣

1.        習慣的價值與培養

2.        習慣與原則

3.        習慣之一:成果導向

1)        過程和結果的關系

2)        不同研發職位應完成的結果

3)        追求過程的快樂還是成果的快樂

4)        成果導向對研發管理者的要求

5)        研討:研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?

6)        點評:研發整體資源管理方法論(保證研發資源整體投入產出比)

4.        習慣之二:綜觀全局

1)        對研發各級管理者來說全局在哪里?

2)        綜觀全局的要求(理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻)

3)        建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化

4)        研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突

5)        解決這個沖突的思路

6)        團隊游戲規則的建立

7)        案例研討:管理者在何種情況下可以破例?

8)        案例研討:研發團隊提倡什么,反對什么?

9)        案例研討:游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么?

10)    研發型團隊創造性文化的建立(鼓勵創新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創造性)

11)    研發型團隊規范性文化的建立(規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、bm性等)

5.        習慣之三:聚焦重點

1)        研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

2)        研發管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理

3)        問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?

4)        討論:對研發管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限?

5)        案例:張經理的工作如何聚焦重點

6.        習慣之四:發揮優勢

1)        不同的研發人員有什么優勢

2)        是發揮優勢還是克服弱點

3)        發揮優勢要求我們做到什么

4)        采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢

7.        習慣之五:集思廣益

1)        怎樣才能使研發團隊績效最大化

2)        研發團隊合作的5種方式

3)        因為差異(四個層次)所以要集思廣益

4)        差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系

5)        研發沖突的原因

6)        為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突

7)        沖突的破壞性和建設性

8)        沖突的狀況與組織績效

9)        看錄象中的沖突進行討論(項目經理、QA、下屬的關系)

10)    集思廣益經常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)

四、             研發管理者如何與領導溝通

1.        研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦?

2.        為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可?

3.        與領導溝通的重要性

4.        無數“革命先烈”的教訓分享

5.        領導的溝通類型

6.        領導的溝通類型對溝通的影響

7.        與領導溝通的難題(尤其是沒有技術背景的領導)

8.        與領導溝通的要點

9.        高層領導喜歡的溝通方式

10.    與領導溝通的方式、方法與技巧

11.    與領導溝通謹慎換位思考

12.    向領導匯報方式和工具

13.    匯報會上領導常問的問題分類

14.    為什么領導在會上總是不斷追著問?

15.    高層管理者對研發的溝通信息需求(開發狀況、資源狀況、管理優化狀況)詳細介紹和模板演示

16.    分辨領導的真正需求

17.    要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬

18.    如何做個成功的下屬

19.    研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點

五、             從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃

1.        目標對我們的影響

2.        個人目標和團隊目標的關系

3.        如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標

4.        研發部門和項目的目標如何分解到個人

5.        如何幫助下屬制定工作目標

6.        目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))

7.        研發項目的目標為什么不容易SMART

8.        為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART

9.        開發管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難

10.    研發工作計劃的PDCA循環

11.    研發流程與計劃的關系

12.    研發項目計劃制定的流程

13.    PERT、關鍵路徑和GANNT

14.    為什么研發項目計劃不用PERT

15.    產品開發計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)

16.    演練:每個小組制定一個半年計劃,發表!

六、             從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作

1.        活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結果反饋等)

2.        研發執行力缺失的原因分析

3.        常見研發組織形式及優缺點

4.        如何對研發工作進行分解

5.        給研發人員分派工作的原則

6.        給研發人員分派工作的步驟

7.        給研發人員分派工作中容易出現的問題

8.        研發溝通管理的內容

9.        溝通的目的與功能

10.    溝通的種類與方式

11.    有效溝通的障礙/約哈里窗

12.    面對面溝通避免的小動作

13.    如何給其它部門分派研發工作

14.    研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

15.    給研發技術人員創造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途

16.    案例研討:研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?

17.    案例研討:給予研發技術人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?

18.    案例研討:任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?

19.    案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

20.    案例研討:兩個領導意見不一致,怎么辦?

七、              從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏

1.        研發工作為什么難以控制

2.        研發工作的問題管理與風險管理

3.        研發工作追蹤的步驟

4.        研發工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)

5.        研發工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)

6.        研發工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)

7.        研發工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)

8.        研發工作控制方法之五:預警系統(具體操作與模板)

9.        研發工作控制方法之六:經驗教訓總結(具體操作與模板)

10.    研發工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)

11.    研發工作控制方法之八:非正規控制(具體操作與模板)

12.    研發工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB

13.    關于控制的誤區(用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾)

14.    關于研發執行力

八、             從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵

1.        研發領導權威力的來源

2.        研發領導如何發展個人魅力

3.        如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導

4.        討論:如何增進研發團隊的凝聚力和士氣

5.        研發領導如何授權

6.        研發領導如何輔導下屬和培養接班人

7.        研發部門中的因人而異的管理方法

1)        白金法則

2)        如何管理你團隊性格特征不同的下屬

3)        案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬?

4)        尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法

5)        案例研討:如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?

8.        研發人員的考核與激勵(專題講解)

1)        建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法

2)        定性與定量考核法;

3)        有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系;

4)        關鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業界案例、練習

5)        平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業界案例

6)        個人業務承諾法(PBC法):模板、業界案例、練習

7)        考核流程與360度考核法:業界案例比較分析

8)        末位淘汰法

9)        各層次技術人員考核要求及關鍵內容

9.        研發技術型人才的培育與任職資格管理

1)        研發技術型人才的素質模型與特點

2)        培育部屬(輔導的7步結構、研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才)

3)        任職資格管理(雙階梯職業通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發展)

4)        基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系

5)        專業技術人才和專業技術管理人才(系統工程師、QA、項目經理等)的正式培養機制——資源池

10.    研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法

1)        研發技術型人才的需要

2)        案例研討:研發技術型人才受什么因素激勵?

3)        案例研討:技術型團隊的士氣受哪些因素影響?

4)        案例研討:技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響?

5)        管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)

6)        案例研討:如何對技術型部屬使用紅臉?

7)        案例研討:如何對技術型部屬使用黑臉?

8)        案例研討:能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理?

9)        案例研討:如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信?

10)    研發技術型人員的物質型激勵:薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、

11)    資力能力及報酬的關系、業界案例

12)    技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工

11.    演練與討論

九、             成功實現從技術走向管理轉變的關鍵

1.        成功的實現角色換位

2.        管理技能的培養

3.        個人修煉(習慣、領導力、溝通能力)

4.        組織的融合和團隊的打造

5.        給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

 

本咨詢公司自成立以來,已經為近2000家企業提供了專業的研發管理培訓,同時也為近80家大中型企業提供了研發管理咨詢服務,幫助這些企業建立研發管理體系并實現研發模式的轉型。咨詢的客戶主要為知名的大中型企業、細分行業的龍頭企業和快速增長的高科技公司,部分客戶名單如下:

通信類企業:

諾基亞-西門子、摩托羅拉、大唐移動、普天研究院、康佳移動、神州數碼、海信通信、信威通信、TCL移動通信、德信無線、威盛電子、格林威爾、經緯科技、東方通信、星網銳捷、鑫諾通訊、京信通信、廣東普泰、金鵬通信、TCL網絡、冠日通訊、佳訊飛鴻、和記澳普泰、飛通光電、東進通訊、海天天線、PBI國際、海格通信、阿爾西、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、全亞通訊、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、實達網絡……

軟件及互聯網類企業

阿里巴巴、支付寶、淘寶網、中軟國際、用友、東軟、金蝶、網易、新浪、搜狐、盛大網絡、騰訊、格爾軟件、天融信、網御神州、廣聯達、北大方正、方正阿帕比、華勝天成、綠盟、超圖、靈圖、衛士通、亞信、億陽信通、思特奇、神州數碼軟件集團、廣州新太、金證科技、中國工商銀行軟件開發中心、卓望科技、黎明網絡、新粵交通投資、中太數據、華友世紀、今朝科技、聯友科技、穗彩科技、龍江風采、華友世紀、高陽金信、杭州虹軟、中國銀聯、雁聯……

計算機類企業:

聯想集團、清華同方、華碩電腦、方正科技、TCL電腦、朗科科技、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、普瑞爾電子、長城電腦、穗彩科技、冠捷電子、南京富士通計算機、三諾電子、多彩科技、偉創力、頂星數碼、頂星科技、大將科技、清華比威、太極計算機……

家電電子類

海爾集團、康佳集團、夏新電子、格力電器、美的電飯煲、美的空調、榮事達、TCL王牌、創維集團、海信集團、威創集團、同洲電子、賽科世紀、信利半導體、北洋電氣、步步高、萬家樂電器、蘇泊爾、達實智能、卓力電器、美歐電子、豪恩科技、四達時代……

電信運營商:

中國網通、中國電信北京研究院/廣州研究院、北京移動、廣東移動、深圳移動、吉林移動、上海電信、武漢電信、廣東聯通、深圳聯通、東莞聯通、新鄉聯通、深大電話、湛江移動、惠州移動、深圳市郵政局、天威視訊……

機械及交通運輸:

北京奔馳、上汽通用泛亞研發中心、上海通用、上汽通用五菱、長城汽車、中興汽車、北汽福田汽車、一汽轎車、一汽解放、一汽夏利、長安汽車、天津內燃機研究所、黃海汽車、徐工集團、中聯重工、東風汽車、神龍汽車、江鈴汽車、南汽汽車、南車集團、北京吉普、成都飛機制造廠、東風標致、江淮汽車、宇通客車、元征科技、西子OTIS、西子孚信、順德震德、鷹牌控股、青島英派斯、浙大中控……

集成電路(芯片):

華大電子、上海華虹、天碁科技、上海展訊、珠海炬力、凱明、上海貝嶺、復旦微電子、博奧生物、北方微電子、威睿電通等……

電源及其他電子類企業:

愛默生網絡能源、比亞迪、山特電子、雄韜電源、皇源電子、伊博電源、核達中遠通、斯比泰、珠海金電電源、泰坦科技、華德電子、福建科華、信瑞電子、湖南瑞翔、中達電通、天津中環電子、天津光電集團、天儀集團、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、東進電子、威科姆電子、上海精倫……

電力及自動化類企業:

國電南自、四方繼保、南瑞繼保、深圳南瑞、科陸電子、上海海得、華力特設備、上海思源、泰豪科技、匯港科技、金智科技、申瑞電力、如高高壓、浪拜迪等……

醫療器械類:

邁瑞醫療、安科高技術、和佳醫療、寶萊特醫用科技、金科威電子、三瑞醫療、廣州白云藍天科技、理邦精密、邦健電子、萬東醫療、泰杰磁電研究所等……

醫藥化工類:

太太藥業、先聲藥業、康緣藥業、浙江現代中藥與天然藥研究所、石藥集團、匯仁集團、華南藥業、雙鶴藥業、威高集團、煙臺萬華、樂凱集團 ……

航空航天及軍工企業:

……(行業特殊要求,客戶名單bm

82-3日廣州 駿粵大酒店         

 

{課程背景}

在當今越來越激烈的競爭環境下,作為一名采購職業經理人,應具備哪些能力和素質?采購流程管理應該選用全責制還是分段制?供應商作假,采購方應該如何防范?采購方與供應商應該建立什么樣的職業關系?在面對數十家供應商時,我們應該如何分類管理?評估新供應商時的難度和挑戰有哪些?為什么我們與供應商會經常發生合同或訂單糾紛?信得過的供應商還要不要加強日常管理?貨期延誤,我方有無責任?每年的供應商績效評估究竟發揮了多大的作用?

 

{課程收益}


Ø         供應商管理的挑戰有哪些?

Ø         如何優化采購運作流程?

Ø         如何做好供應商的分類管理?

Ø         如何做好供應市場的調查?

Ø         如何選對我們的采購對象?

Ø         如何評估新供應商?

Ø         如何防范合同的糾紛?

Ø         如何做好供應商的日常管理?

Ø         如何評估現行供應商?


 

{課程大綱}


第一講:供應商管理的挑戰有哪些?

l         供應商參假出事,采購方有無責任

l         家丑”怎么會曝光

l         如何提升我們的采購能力及操守?

l         什么樣的人適合做采購?

l         如何使采購人員具有良好的操守?

l         如何實施采購輪崗制度

l         做好輪崗制度的前提

l         完善的采購制度體系

l         外資與民企相互學習些什么?

 

第二講:如何優化采購運作流程?

l         采購管理的功能流程是什么?

l         ‘確定采購要求’的標準依據是什么

l         零售業的‘確定采購要求’

l         零售業確定采購要求是指:

l         進貨品種越多越好還是不要太多好

l         門店應該引進何種新品

l         ‘尋找供應商’時的注意事項

l         砍價與評估供應商的先后關系

l         如何做到“性價比”最高

l         砍價的方式

l         “采購計劃”包含哪些內容

l         ‘付款’工作的主要內容

l         影響采購運作流程的因素有哪些?

l         什么是‘全責制與分段制’

l         ‘全責制與分段制’的優缺點

l         老板式采購模式的利與弊

l         采購運作流程不合理的后果

l         如何做好采購運作流程的優化?

l         第一步:將公司現行的采購運作編制成采購運作流程圖

l         第二步:調整流程中不合理的部分

l         第三步:調整采購崗位的設置

l         什么是聘任制專業職稱評級制度

l         制造業采購崗位設置的基本模式

l         設定‘現金(緊急)采購員’的意義

l         第四步:更新崗位職責說明書

l         崗位職責說明書應包括哪些內容

l         采購人員的職責分配

 

第三講:如何做好供應商的分類管理?

l         采購管理有幾大類別?

l         原材料、運作性采購物品如何分類

l         采購物品分類的作用是什么?

l         分散采購好還是集中采購好?

l         同一物品的單一與多家策略

l         經銷商是多好還是少好?

l         為什么要用經銷商?

l         哪種物品應經銷商綜合化

l         集中采購的優缺點

l         買賣關系的類別

l         兩類關系的采購策略區別?

l         買賣關系的確定

l         如何降低各類物品的采購成本

l         服務性供應商的分類意義是什么

l         采購物品分類的關鍵難度是什么

l         什么是Pareto(帕累托)分類法

l         如何進行帕累托分類?

l         第一步:對所需分析的指標,從大到小進行排序

l         第二步:計算每一物品占總體的百分率

l         第三步:計算每一物品的累積百分率

l         造成采購風險的因素有哪些?

l         不同供應市場的采購風險分析

l         不同采購類型的分類區別

l         商貿性采購的物品如何分類

l         商貿采購的戰略定位

l         五類商品的采購要求

l         找廠家好還是中間商好

l         商貿采購的買賣關系確定

l         如何提高獲利性

 

第四講:如何做好供應市場的調查?

l         供應產品如何分類

l         如何了解供應市場的大與小

l         造成生產難度的因素有哪些?

l         產品供應的地域性特征

l         生產供應廠家的數量及部分名錄

l         眾多供應商,我選誰?

l         行業及企業的生命周期階段

l         行業政策與法規的影響

l         供應市場競爭的特點?

l         營銷模式

l         供應鏈特性

l         原材料供應的特點

l         供應價格變化的影響因素

l         物價指標的類別

l         什么是CPI指標?

l         什么是PPI

l         什么是PMI

l         如何獲取供應市場的信息?

 

第五講:如何選對我們的采購對象?

l         供應商表現的分類

l         如何減少傲慢型供應商

l         工業品營銷與消費品營銷的區別

l         供應商的客戶分類

l         供應商為何會報不同的價?

l         我們應該如何選擇供應商?

l         如何減少尷尬型供應商

l         如何選擇恰當的供應商生產類型

l         培養供應商與開發新供應商的比較

l         開發新供應商的原則

l         先看能力還是先看態度

l         供應商開發的三步曲

 

第六講:如何評估新供應商?

l         新供應商評估的五大步驟

l         第一步:供應商評估的四大內容

l         不同類型供應商的評價側重點

l         產品的現狀

l         產品的性能與質量

l         什么是供應商的質量水平

l         如何評估供應商的保障能力?

l         管理認證的意義

l         培訓評估為什么重要

l         供應商的采購管理

l         設備管理

l         供應商的內部監測與改進

l         供應商的實力?

l         評估實力的依據

l         如何評估供應商的愿望

l         不同生產類型供應商的評估重點

l         服務性供應商的特點

l         服務性供應商的評估指標

l         生產外包供應商(經銷商)的評估

l         第二步:應該問誰?

l         第三步:怎么問?

l         調查問卷設計的注意事項

l         問題設計的形式

l         第四步:如何給供應商的現狀打分?

l         如何制定打分的標準

l         如何計算打分的結果

l         為什么要進行權重性計算

l         評估指標的權重分析

l         如何分析調研結果?

l         新供應商是否合格的評判標準

l         第五步:新供應商評估審批表的填報

l         為什么要填報“新供應商評估審批表”

l         ‘新供應商評估審批表’模版

l         什么是供應商的認證?

 

第七講:如何防范合同的糾紛?

l         為什么會產生合同糾紛?

l         案例一

l         口頭協議有效嗎?

l         案例二

l         不同合同類型的糾紛

l         案例三

l         合同法的四項基本原則

l         案例四

l         要約與要約邀請

l         案例五

l         簽了字的合同可以改嗎?

l         價格經常波動的材料如何定價

l         合同定價模式

l         國際合同與國內合同的區別

 

第八講:如何做好供應商的日常管理?

第一節:供應商的關系管理

l         區別對待,分類管理

l         合作型供應商的產生原因

l         如何與獨家供應或依存度高的的供應商相處?

l         如何與領導選定的供應商相處

l         如何與“感情好,但能力較差的供應商相處

第二節:采購訂單的跟蹤管理

l         實物采購訂貨的工作流程

l         制定采購訂單時的考慮要素

l         如何確保供應商及時收到訂單

l         如何跟單

l         如何把好入倉驗收關

l         為什么抽樣方法很重要?

l         抽樣的三類方法

l         如何抽樣?

l         如何取樣?

l         我方‘挑著用’的后果

l         為什么會不得不收

l         工廠原材料的庫存策略

l         商貿產品的庫存策略

l         如何跟蹤服務商的服務

第三節:供應商的風險管理

l         什么是供應商的風險管理?

l         如何做好供應商的風險管理?

l         第一步:供應商不履約的原因會有哪些?
第二步
各種原因的排序性分析

l         第三步:一旦發生怎么辦?

 

第九講:如何做好采購管理的績效評估?

第一節:如何有效評估供應商的

l         為什么要建立現用供應商的評估體系

l         新供應商評估與現行供應商評估的區別?

l         現行供應商的評估的原則

l         供應商表現的考評指標

l         質量指標

l         如何評估服務商的服務質量

l         供應指標

l         經濟指標

l         零售型供貨商的經濟指標

l         服務指標

l         供應商表現的評估頻率

l         建立供應商電子檔案庫的注意事項

l         為什么要建立“供應商電子檔案庫”

l         如何建立合格供應商電子檔案

l         如何判斷供應商表現的好與壞

l         與它的同行比較(SWOT分析法)

l         好供應商的獎勵

l         表現不佳的供應商?

第二節:如何做好采購人員的績效評估

l         評價采購人員工作表現的三大方面

l         有無違反公司規定的行為

l         如何建立“采購節約獎”制度


 

{主要適宜對象}

   高層管理者、采購部門、品管部門、物流部門、設計部門、財務部門及其他相關部門的職業經理人

{講師介紹}

張仲豪老師畢業于美國密西根州立大學,碩士學位,是改革開放后早期的海歸派高級職業經理人。曾先后任職于美國亨氏、英國聯合餅干、美國美贊臣等500強跨國公司,擔任公司運作總監及其他高級管理職務。二十多年的實戰經歷,專長于采購與供應鏈管理,是國內采購物流領域中少有的集豐富海外工作經驗、國內資深管理閱歷及國際權威認證于一身的實戰派管理與咨詢專家。

張老師是國際四大職業證書授權講師:美國注冊物流師(CTL)認證、ILT國際物流職業資格認證”、CIPS國際注冊采購與供應經理認證、ITC國際貿易中心授權采購與供應鏈管理國際資格認證中心。

 

{張仲豪老師授課風格}

*         富有很強的激情, 風趣、幽默, 現場感染力強

*         采用循序漸進、深入淺出的教學方式、豐富生動的實戰案例,幫助學員拓寬視野,提高思維能力,掌握相關的方法和工具

*         課件設計力求深度,實用、案例多為工具性案例,有很強的實操性。課程內容跨度大,盡量吸取各個行業的精粹,具有高度的濃縮性.

*         培訓費:4500元/人(包括授課費、講義、午餐、課間茶點等)

* 參 會 報 名 回 執

    程:

單位名稱:

聯系人:

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職務

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匯款帳戶:  公司名: 深圳市諾思凱企業管理咨詢有限公司

帳 號:  0022 1002 46482

開戶行:  平安銀行深圳卓越城支行

付款方式:   □現金   □轉帳 

參會費用:共計:     

*         報名流程1、填寫完畢請郵件 [email protected] ,開課前三天收到我們發出的《參會確認函》;3、請完整填寫電子郵件地址,以便會后收取資料;

*      咨詢電話:   13719445029  余蘭

咨詢/報名電話
熱線電話:廣 州:20-34351152    上 海:021-51035961    深 圳:0755-61289890
     [ 確認報名請點擊此處下載《從技術走向管理—研發經理的領導力與執行力 7月22-23日 深圳 3980元》報名表(WORD) ]   
參會方式:1、網上在線報名
      2、下載《從技術走向管理—研發經理的領導力與執行力 7月22-23日 深圳 3980元》報名表傳真報名  
      3、撥打熱線電話報名
參會流程:電話索取(下載/網上)報名表-->回傳報名表-->轉賬(或開課現場交款)。
      請您把培訓回執表填寫好發郵件至:[email protected],課前一星期您將會收到傳真函,包括培訓注意事項及詳細安排。
 
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